В большинстве современных компаний, относящихся к среднему бизнесу, руководители финансово-экономических подразделений являются полноценными участниками стратегической команды управления. Они принимают ключевые стратегические решения, связанные с планированием и учетом, управляют финансовыми ресурсами, определяют содержание экономической политики, разрабатывают архитектуру и технологию бюджетного управления.

При этом они сталкиваются с огромной проблемой: не только другие подразделения, но даже сотрудники финансово-экономических подразделений оказываются неспособны реализовать разработанную учетную и бюджетную стратегии! И здесь не помогают подробные разъяснения – сама сложившаяся система работы отторгает нововведения. Ясно, что нужно менять принципы взаимодействия подразделений, чтобы начать разрабатывать и реализовывать планово-учетную стратегию и новую организационную структуру.

Типичные проблемы и ошибки организации финансово-экономической работы

Официальный бухгалтерский учет в российских компаниях чаще всего ведется в соответствии с основными регламентирующими документами. Вместе с тем, чаще всего бухгалтерский учет не отражает полного истинного состояния дел в компании. Основная его функ­ция – оптимизация внешних выплат (налоги, фонды, и пр.). Аналитических и агрегированных балансов почти никем не ведется, что затрудняет осуще­ствление двойного учета – управленческого и бухгалтерского. В целом работу по единому управленческому бухгалтерскому учету чаще всего можно охарактеризовать так:

1. В компании отсутствует единая структурированная финансово-экономическая служба.

Пакет экономических учетных функций четко не определен, часть функций выполняется другими отделами не потому, что такова система управления, а потому что больше этого делать некому. В результате страдает как исполнение этими подразделениями своих основных функций, так и исполнение «функций в нагрузку».

• Бухгалтерия выполняет функции ведения оперативного учета, организует документооборот, оперативно отслеживает остатки средств на счетах, составляет по кассовым чекам Cash Flow (частично выполняющий задачи бюджета движения денежных средств);
• Генеральный директор выполняет функции оперативного финансового менеджера, составляя приоритеты в текущих платежах и отдавая распоряжения о выбытии средств;
• Руководитель коммерческой службы частично осуществляет функции экономического анализа деятельности коммерческих подразделений;
• Финансовый директор осуществляет часть функций по учету движения сырья и материалов, и при этом формирует какие-то из единых учетных документов: бухгалтерского баланса, счета прибылей и убытков, бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств.

2. Оперативный учет не точный и не полный. Чаще всего отсутствует ответственное за ведение оперативного учета подразделение. В результате, ответственности за достоверность любой информации не несет никто. Почти везде в производственных и коммерческих компаниях работает несколько автоматизированных учетных систем, которые участвуют в оперативном учете деятельности, но их эффективность учета часто крайне низка.

Например, в программах автоматизации производственных процессов реализуются задачи управления производством и продажами, и поэтому первичные документы отражают перемещение ценностей по производственно-коммерческой цепочке.

В бухгалтерской программе (чаще всего 1С:Предприятие 8 разных модификаций) реализованы задачи бухгалтерского учета. Первичные документы там привязаны к бухгалтерскому плану счетов, они отражают логику типовых операций и проводок.

Перелив данных из производственно-коммерческой АСУ в 1С производится бухгалтером по производству. Мы убеждены, что такой перелив не может проходить без искажений – просто потому, что задачи учетных систем разные. Логика производственно-коммерческой программы трансформируется в логику бухгалтерского учета не через первичный документ, а путем исправления отчета.

Далее финансово-аналитический работник старается сформировать общий бюджет компании. Но делает он это, опять же, не на основе первичных документов, а по сводным отчетам, получаемым из ПК АСУ и из 1С, а также по собственным файлам Excel, в которых отражены текущие обязательства по общефирменным затратам. При этом опять меняется логика отражения документов – уже на экономическую. Ценность информации, прошедшей через три «исправления», исчезающее мала. Такие бюджеты можно читать, но пользоваться ими в оперативной работе при принятии решений не стоит.

3. Состояние тактического планирования финансовых ресурсов в большинстве компаний в целом  можно признать неудовлетворительным. Основная претензия - отсутствует единый центр финансового планирования.

Производство самостоятельно, исходя из фактически имеющихся к оплате счетов, вне всяких планов ФХД и бюджетов, подает заявки на выбытие финансовых средств. Эти заявки всегда удовлетворяются, исходя из лозунга «производство не должно страдать!».

Коммерческие службы не предоставляют никаких планов поступления денежных средств на расчетный счет. План по выручке рассчитывается нормативным методом и всегда существенно расходится с фактом.

При этом часто вообще отсутствует финансовый календарь даже на один день вперед, все оплаты осуществляются, исходя из наличия денежных средств на расчетном счете.

Счета часто приходят вне бюджетов, из разных периодов, без ответственных подразделений. Все они сводятся и передаются генеральному директору. К нему же поступает оперативная информация о состоянии денежных средств.

При нехватке денежных средств на оплату всех имеющихся счетов, приоритеты оплат расставляются лично генеральным директором, не согласуясь с единой финансовой политикой, поскольку таковая отсутствует.

4. Долгосрочное планирование в большинстве российских компаний также находится в неудовлетворительном состоянии.

Управленческое планирование либо отсутствует, либо неполное – только статистический план продаж. При этом годовое и текущее планирование не стыкуется по методике: годовой план составляется по статьям доходов и расходов, а месячный – по подразделениям.

Единого плана финансово-хозяйственной деятельности чаще всего нет, так как нет реального плана закупок, реального плана продаж и плана производства, плановых лимитов по запасам, финансового плана, плана использования трудовых ресурсов.

Оперативные планы по затратам и их классификация составляются в форме движения финансовых средств. Эта методика показывает прибытие и убытие денег, но ничего не говорит о себестоимости и разнесении доходов и затрат по местам возникновения.

Текущее реальное планирование составляется в зависимости от текущего финансового потока, а не от реальных потребностей компании, отслеживается только по заявкам на платеж и отчетности по нему не существует.

Одним из следствий некачественного долгосрочного планирования может стать неконтролируемый рост кредитных ресурсов и нехватка оборотных средств, которая остро возникает при необходимости возврата кредитов.

5. Управленческий учет как система чаще всего отсутствует. Существуют только некоторые исполняемые функции, связанные с управленческим учетом.

Отсутствует согласованная и утвержденная учетная политика, в которой были бы определены основополагающие принципы ведения учета.

Не согласован и не утвержден перечень статей доходов и расходов, удовлетворяющий требованиям различных бизнес - подразделений.

Отсутствует документированная методика формирования управленческой отчетности, в результате чего, зачастую, у исполнителей, составляющих отчетность, нет понимания, как ее следует формировать. Это приводит к низкой достоверности отчетности. Невозможен и процесс формирования отчетов по исполнению бюджетов и планов, поскольку первичную информацию для такой отчетности невозможно собрать.

Соответственно, невозможен и анализ отклонений факта от плана. Поэтому можно говорить, что управление и принятие решений не правильное или неправильное, а мифологическое, основанное на том, что руководители думают, что внизу все делают как надо, а исполнители думают, что руководство владеет информацией о состоянии дел. Эти мнения и составляют механизм принятия решений.

Предлагаемые принципы реорганизации управления

Очень важно исходить из следующего основополагающего тезиса:

Невозможно проводить реорганизацию отдельных частей компании, не затрагивая других подразделений и подсистем. Наведение порядка только в финансово-экономической службе приведет к увеличению хаоса на уровне предприятия.

При реальной реорганизации системы управления компании необходимо разработать программу организации для всех финансово-экономических функций. Это должно произойти на основе единого учета первичных документов, которые потом будут представляться по-разному, в соответствии с задачами подразделений, но будут полностью корреспондироваться в своей основе – первичном документе:

• внедрение единой автоматизированной системы управления, основанной на создании единого информационного поля первичных документов;
• настройка бухгалтерской части программы на новый план счетов, отражающий единый корпоративный реестр затрат;
• формирование для экономической службы новой бухгалтерской формы по затратам;
• заполнение матриц статей калькуляции по товарным группам и ее ведение по всем товарным группам;
• регулярное заполнение матриц безубыточности и проведение анализа полученных результатов.

1. Финансовая структура компании

Она  формируется  на основании организационной структуры, и рассматривается как совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), связанных между собой последовательностью исполнения бизнес-процессов. Образуется иерархия ЦФО во главе с генеральным директором, который несет ответственность перед собственниками за прибыльное ведение бизнеса, за рентабельность всего инвестированного в предприятие капитала.

Типичным примером финансовой структуры может быть следующее распределение:

Генеральный директор является центром инвестиций. Он выступает вершиной всей финансовой структуры. Он имеет право управлять не только  оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и внеоборотными активами. Центр инвестиций может осуществлять не только вложения в инвестиционную деятельность, но и изымать средства из капитальных вложений, путем продажи или ликвидации внеоборотных активов, а значит, несет  ответственность за распределение и эффективное использование инвестиционных средств, за отдачу  капитала и величину чистой прибыли, которую заработает компания.

Центр прибыли коммерческий директор - отвечает и за затраты,  и за обеспечение выручки в целом по коммерческой службе. Этот ЦФО несет полную ответственность за прибыль, полученную от  продаж, за рентабельность продаж и активов.

Центры маржинального дохода –   руководители оптовых и розничных отделов продаж. Они отвечают за получение выручки  по своему направлению  деятельности и за затраты, которые идут на получение результата. Эти ЦФО несут полную ответственность за величину маржинальной прибыли, в объеме необходимом для покрытия затрат компании.

Центр дохода – руководитель продаж ( магазин, менеджер по продажам, руководитель проекта и пр.). Он нацелен только на выручку по своему ЦФО. Он несет ответственность за продажи и поступление денежных средств в объеме необходимом для покрытия всех затрат.

Центры затрат – учитывают только затраты. Руководители этих ЦФО несут ответственность за сведение затрат подразделения к минимуму:

• Общефирменный центр затрат  - это все функциональные службы управления. Их затраты однотипны, и выделять каждое подразделение в отдельный ЦФО нет смысла.
• Производственный центр затрат - это руководитель производства. Он отвечает за оптимизацию затрат на производство продукции.
• Еще один центр затрат – это руководитель отдела закупок. Он отвечает за рациональные затраты на закупку и перемещение сырья, товаров и изделий.

ЦФО должны быть образованы согласно организационной структуре компании. Каждый ЦФО имеет свои «входы» и «выходы» в зависимости от функциональных обязанностей, предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности.

2. Бюджетная структура компании

Управление финансовой структурой происходит посредством  планирования, контроля и анализа финансово-экономических показателей и составления бюджетов ЦФО.

Целью формирования бюджетов является получение трех видов  отчетов, которые в совокупности дают полное представление о планируемых результатах деятельности компании и ожидаемых изменениях в её финансовом состоянии:

• Основным документом, в котором отражается прибыль компании, является Отчет о прибылях и убытках. В бюджетной структуре это бюджет доходов и расходов (БДР). Он формирует имущество фирмы.
• Отчет движения денежных средств дает представление о том, как организован денежный поток. В бюджетной структуре это бюджет движения денежных средств (БДДС). Он формирует источники финансирования.
• Консолидированный баланс компании дает представление о её финансовом состоянии, о её устойчивости и ликвидности. В бюджетной структуре это прогнозный баланс, который формируется из БДР и БДДС.

Итоговые  бюджеты, в свою очередь, формируются  через составление различных бюджетов по видам хозяйственной деятельности и по хозяйственным операциям подразделений, что отражено в таблице.

Хозяйственную деятельность компании можно описать через хозяйственные операции: доходы, расходы, поступления денежных средств, выплаты денежных средств, остатки товарно-материальных ценностей, движение товарно-материальных ценностей. Каждой хозяйственной операции соответствует своя статья дохода или расхода.

Финансовая ответственность ЦФО реализуется через исполнение статей операционных бюджетов в соответствии с запланированными на текущий период доходами и/или расходами. Основной задачей ЦФО является выполнение своих заданий в рамках установленных бюджетом показателей.

Статьи операционных бюджетов, сгруппированные по признаку функциональной принадлежности  хозяйственной деятельности, образуют функциональные бюджеты.  Цель составления функциональных бюджетов – определение потребности в ресурсах для ведения хозяйственной деятельности предприятия. Между ними существует прямая связь:

Таким образом, система функциональных бюджетов, в соответствии с которой происходит планирование и учет результатов хозяйственной деятельности предприятия, образует единую бюджетную структуру.

3. Управление организационной структурой через бюджетное управление

Управление организационной структурой компании достигается через бюджетное управление, т.е. выполняются следующие этапы управления:

Планирование и принятие решения - деятельность компании  планируется в формате бюджетов. Основой для составления итоговых бюджетов служат утвержденные генеральным директором целевые показатели на плановый период, бизнес – план и разработанные на их основе инвестиционный бюджет, планы работ структурных подразделений на предстоящий период.

К целевым показателям относятся:

• продажи товаров в натуральных и стоимостных показателях;
• затраты на закупаемые товары;
• производственные затраты;
• доход (выручка) от продаж;
• структура расходов по отдельным статьям. (% от дохода);
• величина чистой прибыли;
• рентабельность продаж;
• оборачиваемость активов;
• отдача на капитал (ROI = рентабельность продаж Х оборачиваемость активов).
• поступление денежных средств (% от дохода);
• неснижаемый остаток денежных средств;
• структура баланса.

Каждый ЦФО планирует свою деятельность по статьям, консолидация которых позволяет сформировать функциональные и итоговые бюджеты для компании в целом. Согласованные и утвержденные руководством  итоговые бюджеты являются планом развития на очередной оперативный период.

Контроль - фактическое исполнение своего бюджета ЦФО или компанией в целом сравнивается с плановыми показателями. Это делается в целях контроля развития бизнеса и его подразделений, а также предупреждения неблагоприятных тенденций как для отдельных ЦФО, так и для всей компании.

Учет и анализ - по окончании бюджетного периода ЦФО готовят отчеты о фактическом исполнении бюджетов. Все отклонения анализируются, выявляются причины их возникновения, готовятся мероприятия по их устранению.

В заключение этой статьи подчеркнем еще раз несколько основополагающих тезисов:

1. Руководитель финансово-экономической службы является полноправным членом команды управления компанией. Он должен, прежде всего, думать об организации управления всем предприятием, и не замыкаться в своей службе.

2. Реорганизация системы управления возможна исключительно в рамках всей компании. Наведение порядка только в финансово-экономической службе приводит к увеличению хаоса в других подразделениях, конфликтам и несогласованности.

3. Организационная структура компании должна быть отражена в её финансовой структуре, в виде иерархии центров финансовой ответственности (ЦФО). Это дает возможность поставить реальные цели и задачи перед подразделениями, выраженные на экономическом языке.

4. Основным инструментом реального управления всей деятельностью компании является бюджетное управление. Только повторение цикла «планирование – контроль – учет и анализ» во все периоды и на всех уровнях управления компанией  дает возможность  уйти от управленческой мифологии и перейти к настоящей управленческой работе. 

Автор: Андрей Сергеевич Аралов